4大发力点炼出优质经销商队伍!
 

二线品牌经销商队伍建设向来是很多企业颇为头疼的事情,特别是在国内经济发展放缓的大背景下,经历了快速发展进入白热化竞争的行业,而地板行业正是此情形的典型代表。A企业作为二线品牌企业之一,有自己的生产线,通过市场的不断摸爬滚打,在本地市场形成了一定的影响力,意欲在全国市场分得一杯羹,扩大公司销售规模,提升公司品牌在全国的影响力。面对这一目标,经销商队伍建设成了首要突破的问题。

A企业的突破却并非一帆风顺,初期聚焦于目标省份优质经销商的争夺,意图快速拿下经销商,做大当地市场规模,在资源的持续投入下,效果却并不理想,甚至可以说接近失败。而这部分优质经销商恰恰也是同行业竞争最为激烈的目标,他们凭借着自身的优势不断提条件、列要求,奋力争夺下来后,虽说赢得了两三家外省份优质经销商的合作,但投入产出效果却极不理想,一时间经销商队伍开发陷入了困境。

与此同时,公司初期招商中个别不被看好的经销商,却通过与公司的持续沟通交流,不断得到公司的帮扶支持,反而业务规模不断扩大,这一现象引起了公司的重视。

“与其奋力抢夺优质经销商,不如携手中间经销商共同成长”,公司的经销商队伍建设思路被重新调整固定下来,在这一明确的方向下,公司通过两年多的时间,建设了一支与自己紧密合作的队伍,在公司划定的10个重点省份中,建立了省、市、县三级经销商体系,业务开发呈持续增长的态势。

A公司的经销商体系建设可以概括为28个字:“广泛宣传做推广,高效激励有保障。核心关键是帮扶,开拓市场共成长。”广泛宣传与高效激励这一点对于经销商队伍建设来说都颇为熟悉,公司会通过媒体广告、展会、网络等多种途径发布招商信息,吸引经销商群体关注,然后通过公司确定的经销商选择标准,筛选符合公司条件的经销商。针对经销商队伍,公司会制定不同的激励政策,刺激经销商队伍为公司带来业绩的提升,并实时淘汰不合格的经销商。

对于经销商的帮扶成长,则是二线品牌企业做大做强经销商队伍的关键命题。A公司着力从经销商帮扶的四个关键点发力,“团队管理不乱,市场方向选对,流程制度保障,人员激励有劲”,持续推动经销商队伍的管理与业务提升,卓有成效地打造了公司的经销商队伍。

团队管理不乱

A公司选择的经销商群体,包括当地的销售公司、连锁店面、个体店面等,这些群体由于其发展经历不同,管理也可谓是参差不齐,各有特点。

某地市Y经销商的特点是有业务,管理乱。Y经销商在业务快速增长的过程中,核心人员的亲戚不断进入,并只界定了大体的负责范围,亲戚关系的穿插与分工的粗泛,导致Y经销商看似人人都管事,但又管不了事,内耗的日益严重不断制约着Y经销商的进一步发展。

A公司针对Y经销商的现状,与核心人员一起以标杆经销商的组织与分工为参考,结合Y经销商的实际,引导Y经销商确立了新的组织架构与职能分工,以及关键人员的权限,Y经销商的管理呈现出新的面貌,而这一管理的改善,也带动了业绩的快速增长。

无论规模大小,A公司皆引导经销商理顺团队的组织架构与职能分工,粗细程度则依据经销商的管理状况而定,但均需明确最终决策人、市场负责人、其他职能负责人及相应的职能权限分工,经销商团队人员组成则以价值观趋同为主要目标,通过架构、分工及价值观三个方面保障经销商自身的团队管理不乱。

市场方向选对

不同地域的市场竞争格局不同,一方面是因为各地消费者购买习惯有差异,另一方面是竞争对手的手法各异。L经销商地处经济发达的东部省份地市,当地建材商城林立,居民消费水平相对较高,L经销商经历了初期业务的快速增长后,出现了增长的瓶颈。

A公司销售人员与L经销商一起分析了当地的竞争态势,各销售厂商的重点多聚焦于建材商场的有利位置、商场的广告以及当地媒体的推广,针对这一状况,A公司的产品专家顾问、销售人员以及L经销商的销售人员,联合当地装修设计公司,组成联盟销售团队,优选当地的部分中高档小区,以实木、实木复合等中高档产品为突破口,通过现场的活动宣传,进行产品与服务的示范讲解,在小区销售与异业联盟的助力下,L经销商实现了销售额的增长突破。

A公司在各地的经销商面临着不同的地区市场,因此在产品、价格、渠道、服务等方面都各有各的特点。基于以上差异,A公司的销售人员与经销商共同分析当地市场的销售态势,制定与当地市场相匹配的销售策略,开展针对性的市场推广与销售活动,实现销售业绩的提升。

流程制度保障

方法的高与低,影响业务拓展的效率,而流程制度的完善,则可以通过更有效的方式方法提升业务开发的效率。

经销商店面的选址、设计、装修、样品规划、上样,市场的推广,新客户的一般开发;重点大客户的专项开发,老客户的维护,售前、售中、售后服务等这些关键流程制度的制定,让经销商业务开发过程中有了样板的参考。

A公司在日常经销商管理中,对于出现的问题、好的做法,及时进行总结优化,调整完善流程制度样板,从而更有效地支持经销商的业务管理提升,解决经销商业务开发中的乱忙状态。

人员激励有劲

业务开发的好坏,在方向、方式方法之外,很重要的一点,就是业务人员的激励。

H经销商地处经济发达的东部省份,在业务人员管理中,一直是粗线条地依据业务量的一定标准提成,在具体执行中,业务人员对产品销售的积极性不断下降。
针对这一情况,A公司与H经销商一起,引导H经销商重新梳理了激励政策,依据新老客户划分、异业联盟情形(与装修公司、设计公司合作等)、产品类型等,制定了不同的提成比例,进行针对性的激励刺激,引导业务人员实现倾向性的重点销售,通过实施新的政策,改变了过去业务人员的销售疲态,转而以新政策为导向,冲击更高的销售业绩,从而获得更多的报酬收入。

在与经销商合作的过程中,A公司经常与经销商一起,根据市场当地的情况,结合业务发展方向与实际销售状况,引导其梳理业务人员的激励政策,确定不同业务类型的提成政策,及不同层级销售人员的固定工资、浮动提成比例等。同时,在注重物质回报外,注重福利状况,关注销售队伍中的精神激励。针对经销商员工的培训,指导经销商对不同层级人员开展多样性的培训,包括参加内部培训、外部培训等方式,支持业务人员队伍的能力成长。

绩效、薪酬及培训政策的明确,较好地调动了经销商业务人员的积极性,既保证了经销商的销售业绩提升,也实现了经销商业务人员个人收入的增长,很好地保障了经销商销售队伍的干劲。

A公司正是通过以上四个关键点的帮扶,培养了自己的经销商队伍。帮扶是一个慢动作,不会立竿见影出效果,但却可以通过持续的帮扶支持,实现厂家与经销商两者“铁”的关系,带来厂家与经销商的共赢。

来源:《销售与市场》  作者:杨春雷  编辑:李佳忆