经销商如何 PK 商超遥遥无果的账期?
 

商超特别是KA卖场(营业面积、客流量和发展潜力都处于优势的大终端),本应是酒水商的战略合作伙伴。可是大多数酒水经销商认为,商超越来越变成了“鸡肋”——“弃之可惜,食之无味”。商超,已经渐成酒水商的“伤心”之地,尤其那遥遥无期的贷款结算更让酒水商“苦不堪言”。不离开,任由商超剥削,已接近底线;离开,自己很难做成大品牌,会损失大块市场份额。

赖账成为商超的潜规则

可以说,没有什么比高销售额却低回款率的抽血式经营模式更能危害经销商生存的。即使拖款是安全的,也会严重影响经销商的现金流,进而增加财务费用,制约发展速度,甚至导致倒闭。实际上,企业倒闭的一个主要类型是发展太快,现金流出现断流。当前,被商超账期拖垮的经销商大有人在。

所谓账期的本质就是大卖场(商超)利用时间差对经销供应商资金的占用,卖场凭借规模优势和对终端客人的占领,用各种理由享用着对经销供应商资金的占用、挪用和挥霍。

某酒水经销商最近几个月在某一大型连锁卖场的货款结算出了大问题,应到的账期时间已过了90天,还是没法结算。而现正是该经销商旺季采购、铺货推广的关键时期,因为被商超拖欠货款,让公司备货、促销都无法进行,急得该经销商老总如热锅上的蚂蚁,只好亲自去该卖场理会、催款。

可几次理会,卖场财务部都回复说经销商供方这边销售可用额不够,也就是说他们当前销售不理想,尚不到支付货款的时候。于是该经销商老总就叫销售部把近3月铺到该卖场的总货额进行核算,发现即使按1/3销售额算,也可以结了,可为什么会出现此类问题呢?

大卖场普遍拖延付款的理由主要如下:

1、以经销商货品周转天数超过核定标准、账务不清、单据不符等事由搪塞;

2、以大卖场需要大量引进一批设备或货源,节假日需要大量促销费、广告费,需支付新店的装修费,需支付店面的年租金,公司上级部门稽查要求暂缓付款,总部抽调资金等理由敷衍;

3、经销供应商代理产品过多,造成不同品牌账期不同带来不应有的财务牵连。比如某经销商代理一线品牌有2个、二线品牌4个、三线品牌6个,其中一线品牌账期30天结算,二线品牌45天,三线品牌60天结算。

在结算时虽然合同号是分开的,但该公司的账务编号只有一个,因此造成卖场结算员在稽查时,往往采取最有利自己的最远期法结算。甚至卖场动辄以结算系统销售可用余额不足以支付此批货款来推拖。况且,商超在结款时汇总的销售数额依据的是商超的自身数据,经销商很难知道确切数字。

当然,商超尤其是某些中小商超本身经营本性不良,恶意欠款也是造成账期遥遥无期、经销商坏账一大堆的一个重要原因。

商超通过对经销商的拖帐已经成为其获取收入来源的重要途径,成为行业潜规则。一手交钱一手交货,银货两讫,在包括酒水在内等快消费品行业根本不适用,对于强势的商超来讲,多数经销商难于改变这个痼疾。
如何全力弱化账期带来的不良后果?

难于改变这个痼疾,不等于无法改变,尽力而为、想方设法找到突破口,可令账期变短,坏账损失小。为今之计,为了确保正常经营,面对商超的赖账行为如何更好地解决?如何弱化账期带来的不良后果?

1、分品牌签结算合同。如果是综合代理性质的经销商,旗下有众多品牌,最好是分品牌签合同,正确的账期应该是按不同品牌设定不同结算账期,一线品牌应以15天为一个账期,二线品牌销售较好正常运转,不容易受可用余额控制,可以30至45天为账期,三线品牌周转慢,以60天为账期,最好是月结。一线畅销品牌甚至可以通过绿色通道及对卖场的货源控制要求按时付款,单独剔开可便于与卖场财务人员核对其它品牌可用额度。

2、条件置换,用适当退让来换取更优惠的账期条件。对特殊商品可签订特殊账期的合同,比如特价品、切货、清仓品等,就可以要求不用签那么苛刻的合同条件了。另外,交纳一定的促销费用后,经销商可要求与卖场进行结款优先的谈判,以保证商品和货款的正常周转。

当经销商给予与卖场很多特价商品的时候,经销商可要求卖场在该商品上给予结款的优先支持,比如设立20-30天的账期。

3、制定可行回款的计划。可把所有回款分为“绿灯”、“黄灯”和“红灯”三个类型。绿灯指仍在正常账期内(如60天内),黄灯指已超出正常账期但仍可接受范围(70-90天内),红灯指已超出可接受范围(如90天以上)。

同时规定不同类型的欠款合理范围,如绿灯不得低于80%,黄灯不能超过15%,红灯不能超过5%,等等。对于绿灯可以基本不管,对黄灯一定要开始密切监控,并加大收款工作力度,对红灯要全力以赴催款,即使影响商超销售也在所不惜

4、尽力减少商超赖账的借口。为了减少商超押款,经销商把自身做好、管好也重要。不要让把柄落在商超手里。实际上很多时候被欠款是由于经销商自身管理的疏忽给了商超很多“空子”来找借口,比如不了解卖场的结算流程,不仔细专研繁琐的流程而不能按流程及时提供对单、税票等。这就要求经销商要先从自身做起,不要给商超任何敷衍你的理由。

另外,如果经销商不能及时结清应交的商超费用如罚款等也可能会被拖欠账。因此经销商管理一定要完善,物流送货要及时、财务制度要健全、管理上要精益化,这样可以避免商超找到各种借口拖延付款,同时这种精细化管理,也是自身管理能力的良好体现。

5、做好欠账预算,寻求厂家支持。经销商必须进行详细的市场开发预算,把因账期拖延造成的资金压滞列入预算。经销商在选择商超铺货时应提前做好两手准备,提前预防万一自己资金被商超套住,如何有余资周旋。

同时要与产品厂家协调关于商超操作的相关货款结算和市场支持政策,尽量争取厂家对自己的款项及政策支持,防止因资金套牢无法开展后续营销活动。如果遇到商超拖欠特别严重,则必须把此情况如实及时反映给厂家,争取厂家在以后货款结算方面和市场投入方面支持,重新审视。

另外,与卖场采购、财务等部门保持的良好客情关系也很重要,毕竟合同是由采购谈判签订、货款结算是由财务决定的,多少还是有些权利和空间的。

总之,账期是不可避免的,而且KA大卖场的财务体系和结账流程各有不同,经销商应完全吃透卖场的各环节,同时利用账期与生产商作为交换筹码,实现商贸公司商超化管理机制。 

本文原作者为许丽萍,来源:中国酿酒网。由糖酒快讯编辑,转载此文仅为学习参考,禁止用于任何商业活动。如果您认为该文章侵犯了您的权益,请联系我们及时修改、删除。