经销商营销ABC 经销商学院:如何管好现金流

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内容摘要

王老板是河南X县白酒经销商,主要经销洋河、泸州老窖等、牛栏山、啤酒、饮料等,年销售规模1000万左右...... 眼看合同期到,因销售不达标厂家又在给王老板压任务,要求进货XX万,否则可能取消来年代理权。一面是账款收不回来,另一面又是进货需要资金。现金流可能断裂,王老板该怎么办?

资料内容

案例:


王老板是河南X县白酒经销商,主要经销洋河、泸州老窖等、牛栏山、啤酒、饮料等,年销售规模1000万左右。2013年以来,王老板明显感到市场压力加大,以前淡季每个月能回款40万,旺季能回款100万,春节那个月能卖300万。现在白酒销售减少将近一半。加上烟酒行、商超等终端等出货困难,账期延长,挤占资金100多万。自己又接了两个新品牌。王老板开始处于现金支出大于现金收入状态。

眼看合同期到,因销售不达标厂家又在给王老板压任务,要求进货XX万,否则可能取消来年代理权。一面是账款收不回来,另一面又是进货需要资金。现金流可能断裂,王老板该怎么办?

 

分析:王老板陷入现金流困境主要原因是:

 

(1)  现金周转速度减慢

现金周转速度减慢主要是动销减缓,经销商公司现金流主要来自于市场销售,销售减缓,往往会因周转速度减慢而导致现金流减少。要想办法提高存货周转率,用“加快销售”来做大,这样的企业才有未来。

(2)销售规模扩大

企业销售规模的扩充一定会导致运营资金的不足。很多经销商贪多求大,接下一大堆品牌。但是每个品牌都卖不好,盲目进行销售规模扩充,最终导致经销商运营资金风险。

(3)运营资金被占用

企业的运营资金经常被用作其他方面。上例中,酒行、商超就因为账期延误挤占了王老板资金100多万。给王老板的经营带来巨大的压力。

 

王老板应该采取何种措施

(1)强化存货管理

资金出现不足,往往是存货存在问题,所以经销商首先要强化存货管理。

对于经销商来说,最好是没有存货,即使有存货,也要控制在适当的程度。企业发展越快,存货的量越应当同比下降。有些经销商销售额翻一番,利润增长20%,存货增长400%,应收账款增长500%,这是典型的牺牲效率换增长的模式,经销商一定要避免这种粗放式的成长与发展。

(2)加强现金回收期的控制

现金的回收期需要加强控制。很多东西,人们知道,但是做不到。管理就是要让人们同时达到知道和做到。现金回收问题往往是企业对实际状况缺乏控制导致的“想得到、做不到”的局面,因此,经销商要加强对现金回收期的控制。

(3)加强应付账款的管理

经销商可以将应付账款管理当作一种信用管理,避免无故欠款,对欠款的烟酒行、商超等终端,区分类别,好的给予信用账期,继续合作;部分欠账不还的,坚决停货。

(4)采取预算管理的方式

经销商采取资金预算管理的方式,可以帮助企业避免资金被占压。

 

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风险预警指标

(1)存货周转率

经销商要时常关注企业的存货周转率,存货周转率的下降或增长代表企业经营的变化,从中可以发现很多问题。

(2)应收账款周转率

经销商要关注应收账款周转率,应收账款周转率减慢会导致企业资金被占用,容易引发运营资金风险。

(3)应付账款周转率

经销商要关注应付账款周转率,如果应付账款数额较大,表示自己占用他人的资金较多。

(4)销售增长率

销售成长速度太快,配套资金很难匹配供给。因此,经销商要关注销售增长率。

以上四个指标,可以很好地帮助经销商预警企业的运营资金风险。

 

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